Внедрение системы управления складом
КОРУС Консалтинг Manhattan

Лидеры в управлении цепочками поставок и управлении складом

Внедрение системы управления складом

Как оценить уровень проектной команды при внедрении системы управления складом? Уровень подготовки проектной команды внедрения системы управления складом, ее вовлеченность в проект, может отражаться не только на сроках проекта, но и на стоимости проекта.

Достаточно составить вместе с WMS консультантом консалтинговой компании check-list, в котором будет обозначен необходимый перечень исполнителей, их профессиональные качества и уровень компетенции. Если вы не можете предоставить сотрудников того или иного профиля для проекта, консультант должен заранее предупредить вас о том, что внедрение системы управления складом от этого становится более рискованным, и сообщить, насколько могут вырасти ваши затраты. Лучше предоставить консалтинговой компании резюме планируемых участников проекта и позволить провести с ними краткие интервью, чтобы консультанты могли оценить их уровень подготовленности и точнее спланировать риски. Понятно, что если в команду проекта со стороны заказчика войдут люди, уже имеющие необходимую практику, разговоры с ними не будут строиться в духе «откройте панель управления и выберите программу, нажав на ярлык правой кнопкой мыши». 

Закономерность проста: чем выше уровень компетенции команды со стороны заказчика, тем ниже временные затраты консультантов и тем ниже ваши затраты на проект. Как показывает практика внедрений систем управления складом, компетентная проектная команда позволяет сократить издержки проекта на 15% (в первую очередь, за счет сокращения трудозатрат консультантов).

Негативное отношение сотрудников к внедрению системы управления складом

Отсутствие мотивации среди специалистов также тормозит внедрение системы управления складом. Что, в свою очередь, отражается на бюджете проекта: заказчику приходится платить за время, потраченное консультантами на «уговоры персонала хоть чуть-чуть поработать».
Что может вызвать негативное отношение к проекту внедрения WMS со стороны сотрудников? Ответ очевиден. Зачастую, сотрудникам, привлеченным на внедрение системы управления, приходится совмещать свои текущие обязанности с работой по проекту внедрения системы управления складом. Из-за этого количество задач, которые должен решать сотрудник в течение рабочего дня, увеличивается в разы. Без должного уровня мотивации такой сотрудник будет естественным образом сопротивляться проекту. Отчасти поэтому, гораздо более предпочтительно наличие выделенной проектной команды со стороны заказчика. В подобном случае, участники проектной команды будут в полной мере ориентированы на внедрение системы управления складом. Как показывает практика, такие команды, даже состоящие из нескольких человек, доказывают свою эффективность на фоне больших, но разрозненных коллективов. Но какой бы не была проектная команда, она должна строиться на прозрачной системе мотивации ее участников. Крайне важно формулировать эту систему еще до старта проекта, учитывая при этом следующие факторы:

Материальная мотивация, как способ вовлечения в проект внедрения системы управления складом

Материальная мотивация может представлять собой выплату бонусов как по итогам внедрения системы управления складом, так и по окончании каждого этапа. Эти бонусы могут быть фиксированными или рассчитываться в виде процента от основного оклада. Главное правило: процедура назначения бонусов должна быть понятной и обоснованной, справедливой. Если проектная команда не достигла требуемых показателей, ни о каких бонусах не может быть и речи. Ровно как и в обратной ситуации – обязательства со стороны работодателя должны быть соблюдены в полной мере. Например, в ходе одного проекта внедрения системы управления складом, базой для начисления бонуса за проект являлась годовая заработная плата. Общий бонус был разбит на подзадачи проекта, которым соответствовали определенные доли от общего бонуса. Ключевыми приоритетами проекта внедрения системы управления складом были названы: соблюдение сроков, достижение определенного уровня функциональности системы, соблюдение бюджета. Таким образом, стандартное распределение бонуса для участника проекта оказалось таким: 50% – за соблюдение сроков проекта, 25% – за реализацию в ходе автоматизации необходимой компании функциональности и 25% – за соблюдение бюджета.

  • Материальные схемы работают не всегда. Помимо материальной мотивации, не стоит забывать и о карьерной или экспертной мотивации. Карьерная мотивация предполагает повышение сотрудника после того, как внедрение системы управления складом будет закончено. Экспертная мотивация– это ставка на то, что сотрудник заинтересован в приобретении опыта внедрения системы управления складом, который повысит его личную капитализацию. Однако эти виды мотивации связаны с личным желанием сотрудника расти и развиваться. Если сотрудник мечтает после окочания проекта вернуться на старое место работы, то нет смысла пытаться «соблазнить» его повышением. Поэтому прежде, чем применять подобные схемы, стоит выяснить, заинтересован ли конкретный сотрудник в карьерном росте и получении нового опыта.
  • Не изменяйте систему мотивации по ходу проекта внедрения системы управления складом. Если вопросы мотивации не были решены до старта, лучше отложить эту работу на потом. Изменение «посылов» руководства может спровоцировать ситуацию, когда сотрудники начинают откровенно саботировать проект, что может сильно отразиться на стоимости внедрения системы управления складом. Например, около года назад мы работали на проекте в одной крупной компании. В начале проекта всем задействованным со стороны заказчика специалистам был обещан бонус, однако критерии успешности проекта определены не были. После завершения активной фазы проекта критерии определились, и ключевые специалисты бонусов не получили. В итоге, на восстановление их лояльности к компании, заинтересованности в продолжении проетка и самостоятельном развитии решения ушло около полугода. Все это время проект фактически не развивался.
  • Выбор способа мотивации зависит от позиции и роли сотрудника в проекте. Так, например, для топ-менеджеров и руководителей проекта наиболее действенной может оказаться финансовая мотивация, зависящая от результатов работ и соблюдении сроков, запланированных на внедрение системы управления складом. Для проектной команды (WMS специалистов и сотрудников других отделов, которые принимают участие в постановке задач и тестировании результатов проекта), напротив, можно делать упор на карьерную и экспертную мотивации. Мотивировать нужно и рядовой персонал – конечных пользователей системы. Работу с ними нужно, в первую очередь, строить на эффективной и частой коммуникации, объясняя на понятном для сотрудников языке, зачем нужна система управления складом.
  • Новые системы мотивации «под проект» следует создавать с большой осторожностью. Непродуманная схема может негативно сказаться на результатах внедрения системы управления складом. Например, если финансовая мотивация стала отрицательной (скажем, общие бонусы отменили и оставили только для тех, кто участвует в проекте), у персонала может начаться отторжение от работы. Или другой пример: была проведена переоценка карьерной мотивации, и по итогам проекта его участникам светит серьезное повышение. Сотрудник начинает готовиться к новому уровню ответственности и стремится принимать решения, в которых недостаточно компетентен. Поэтому очень важно с самого начала распределить сферы ответственности между участниками проекта и не менять их с течением времени.
  • Отслеживайте уровень мотивации своих сотрудников. Например, раз в неделю собирать команду, проводить формальные или неформальные встречи. Одна из основных задач менеджера проекта как раз и заключается в том, чтобы на ранней стадии заметить, что у кого-то из команды есть проблемы с мотивацией и понять, как их можно устранить. Для этого менеджер не должен бояться задавать сотрудникам прямые вопросы. Почему человек возится с задачей долго? Что его не устраивает? Он чего-то не понимает или есть проблемы иного рода? Иногда после таких разговоров выясняется, что сотруднику просто не дали бонус, он обиделся и задержал выполнение проектных работ на неделю. Такая задержка обходится компании куда дороже, чем материальное поощрение одного сотрудника. И чтобы подобного не повторилось, проблему нужно быстро выявить и устранить.

 

Manhattan SCALE™: Supply Chain Architected for Logistics Execution – современная, функциональная WMS система на платформе .Net.

Manhattan SCOPE ®: Supply Chain Optimization…Planning Through Execution – комплексная WMS система с поддержкой модуля управления цепочками поставок.

Все публикации